佛山市高明区人民医院建于1984年，2009年有员工780人，建筑面积44500平方米，资产2.5亿，开放床位400张，设有9个职能科室，22个临床和医技科室，年门诊量70万人次，年收住院1.6万人次，是佛山高明区及周边地区唯一的一所大型综合医院，高明区医疗卫生系统的医疗、教学和科研中心，二甲医院。

2009年8月，蒋建华博士受聘为该院管理顾问。通过对该院院领导，内、外、妇、儿、门诊、综合科等临床科室和B超、药房、体检中心、医务科、财务科、信拓科等医技、职能科室的主管和工作人员、科室主任、护士长、不同年资的医生、护士的访谈、问卷调查，查阅医院文献等多种形式的调研，发现该院存在内部不公平感严重、医护人员积极性不高等问题，核心因素是该院的绩效考核、薪酬分配体制存在问题，尤其是平均主义严重，员工收入跟贡献挂钩不明显。同时，组织结构的设置也存在一定问题，住院科室和门诊部没有实现一体化。在人才的引进、新项目的开展等等方面，没有相应的激励机制，导致优秀人才难以引进，而且出现人才流失，新项目的开展积极性不高等现象。中层干部，尤其是科室主管，除了医疗技术方面要把好关以外，在新项目引进，开拓市场争取更多病源，内部团队建设，跟其他部门的沟通协调等等管理方面应该承担相当的责任，但是通过调研发现该院科室主管在管理方面的功能比较小，有的甚至仅仅只是起到排班的作用，中层干部的管理意识和管理技能都存在比较多的问题。

调研报告获得院领导、中层干部和广大医护人员的高度认可。医院成立以院长为组长，以蒋建华博士为顾问的医院改革小组，首先对医院的绩效工资和绩效考核体系进行改革。

总的设想是通过薪酬绩效改革，引进一套新的管理模式，彻底改变原来平均主义为主的管理模式。通过将临床、医技科室变为相对独立的核算中心，计算成本和收益的全成本管理，而且根据部门和岗位的性质和价值的不同，进行分类管理。在奖金分配方面实行按劳分配和按要素（技术）分配相结合原则，分配向高风险、高技术、责任大、贡献大的技术、管理岗位倾斜。根据效益优先、兼顾公平的原则，打破平均主义，适当拉开差距。同时，对各个部门和岗位实行严格的考核，考核结果跟收入挂钩。

经过反复的讨论，最终形成了高明人民医院绩效工资改革方案，工会表决通过，上报卫生局批准后，已经于2010年1月1日开始执行。新方案实行后，各级主管和员工工作积极性明显提高，对病人的态度也明显好转，勤俭节约，控制成本的概念也深入人心，各级主管的管理意识明显增强，都开始想办法开拓市场，增加病源，同时加强对科室内部的管理工作。

这期间蒋建华博士给高明人民医院的中层干部进行过几次管理培训，对中层干部的管理意识和管理能力的提升也起到了一定的作用。

高明人民医院以新的绩效、薪酬管理方案为核心，制定了一系列管理制度。医院通过这种新的管理模式，得到了较快的发展。

 

由于新的方案直接调动了中层干部和广大医护人员的积极性，新方案实行以后医院的业务量明显上升，2010年4月份以后，医院的业务量跟去年同期相比已经增长了约40%。

2011年1月8日，广东佛山市高明人民医院薪酬绩效管理咨询项目方案实施一年后的业绩（新方案于2010年1月1日开始实施）出来了，2010年的医疗业务收入突破了2亿元，比2009年净增6000万，增长率为42.86％，现在高明人民医院又新修了一栋住院大楼，年后新增病床300多张，从而达到700多张床位。

                                               高明区人民医院绩效薪酬微调项目的实施

因为2010年佛山市高明区人民医院得到较大的发展，医院新修了一栋住院大楼，病床由2009年的400张增加到700多张，很多科室进行了分科，医院同时决定员工总奖金占医疗收入的提取比例也适当上调，因此，2011年3月初，蒋老师承担了高明人民医院绩效薪酬微调项目，这个项目已经于2011年6月7日结束。现在医院已经购买了核磁共振，并成为广州医学院非直属附属医院。因为高明人民医院绩效工资改革做得很成功，高明区人民政府已经将高明区所属7所乡镇卫生院和社区卫生服务中心交由高明区人民医院，进行“一体化管理”。2012年该院被评为三级乙等医院。